Информационная система управления ресурсами строительной организации. Информационная система строительной организации

ü

ü Информационный обмен в строительстве.

ü Средства автоматизации информационных процессов.

ü Понятие системы, управления, многоуровневый характер информационного обмена.

Под системой понимают любой объект, который одновременно рассматривается и как единое целое, и как объединенная в интересах достижения поставленных целей совокупность разнородных элементов. Системы значительно отличаются между собой как по составу, так и по главным целям. Добавление к понятию "система" слова "информационная" отражает цель ее создания и функционирования.

Термин информационнаясистема (ИС) используется как в широком, так и в узком смысле.

В широком смысле информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.

Также в достаточно широкомсмыслетрактует понятие информационной системы Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»: «информационная система - совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих её обработку информационных технологий и технических средств».

Одно из наиболее широких определений ИС дал М. Р. Когаловский: «информационной системой называется комплекс, включающий вычислительное и коммуникационное оборудование, программное обеспечение, лингвистические средства и информационные ресурсы, а также системный персонал и обеспечивающий поддержку динамической информационной модели некоторой части реального мира для удовлетворения информационных потребностей пользователей».

Стандарт ISO/IEC 2382-1 дает следующее определение: «Информационная система ‒ система обработки информации, работающая совместно с организационными ресурсами, такими как люди, технические средства и финансовые ресурсы, которые обеспечивают и распределяют информацию».

Российский ГОСТ РВ 51987 определяет информационную систему как «автоматизированную систему, результатом функционирования которой является представление выходной информации для последующего использования».

В узком смысле информационной системой называют только подмножествокомпонентов ИС в широком смысле, включающее базы данных, СУБД и специализированные прикладные программы. ИС в узком смысле рассматривают как программно-аппаратную систему, предназначенную для автоматизации целенаправленной деятельности конечных пользователей, обеспечивающую, в соответствии с заложенной в неё логикой обработки, возможность получения, модификации и хранения информации.

В любом случае основной задачей ИС является удовлетворение конкретных информационных потребностей в рамках конкретной предметной области. Современные ИС де-факто немыслимы без использования баз данных и СУБД, поэтому термин «информационная система» на практике сливается по смыслу с термином «система баз данных».

Миссия информационных систем – производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами , создание информационной и технологической среды для осуществления управления организацией.

Потребность постоянно повышать производительность и эффективность труда работников, выпускать больше качественной продукции и т.п. послужили основанием к созданию автоматизированных систем. Автоматизация информационных процессов, способствуя ликвидации многих рутинных операций, повышая комфортность и одновременно эффективность работы, предоставляя пользователям новые, ранее неведомые, возможности работы с информацией, создаёт и новые проблемы, решение которых может быть осуществлено лишь на базе использования общенаучных методов и новых информационных технологий.

Автоматизированная информационная система (Automatedinformationsystem, AIS) - это совокупность программных и аппаратных средств, предназначенных для хранения и (или) управления данными и информацией, а также для производства вычислений.

Основная цель АИС – хранение, обеспечение эффективного поиска и передачи информации по соответствующим запросам для наиболее полного удовлетворения информационных запросов большого числа пользователей.

АИС можно представить как комплекс автоматизированных информационных технологий, составляющих информационную систему, предназначенную для информационного обслуживания потребителей. В АИС обычно применяются автоматизированные рабочие места (АРМ) на базе персональных ЭВМ, распределённые базы данных, программные средства, ориентированные на конечного пользователя.

Основное назначение автоматизированных информационных систем не просто собрать и сохранить электронные информационные ресурсы, но и обеспечить к ним доступ пользователей. Одной из важнейших особенностей АИС является организация поиска данных в их информационных массивах (базах данных). Поэтому АИС практически являются автоматизированными информационно-поисковыми системами (АИПС),

Автоматизированная информационно-поисковая система - программный продукт, предназначенный для реализации процессов ввода, обработки, хранения, поиска, представления данных т.п.

Обычно в системах управления выделяют три уровня : стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений.

ü Информационный обмен в строительстве

Информационная основа ‒ важная составляющая сферы строительства. Каждый строительный объект имеет свой жизненный цикл, который в общепринятом понимании включает в себя этапы проектирования, подготовки производства и возведения объекта, его последующей эксплуатации, одной или нескольких модернизаций и возможной ликвидации объекта, исчерпавшего свой потенциал. При этом каждый из этапов может быть разделен на отдельные стадии, фазы и другие модули, имеющие количественные и качественные параметры и характеристики. Именно такой подход позволяет достаточно адекватно моделировать создание объекта в виде строительного производственного процесса, имеющего иерархическую и достаточно разветвленную структуру.

Организация информационного пространства объекта, поэтапно формируемая в процессе его жизненного цикла, требует сегодня значительных затрат, подчас сопоставимых со стоимостью материальных ресурсов на строительство самого объекта. Однако, как показывает анализ строительной практики, альтернативы такому подходу нет ‒ информатизация строительного комплекса становится одним из главных элементов научно-технологического развития отрасли.

В настоящее время существует множество программ для строительства, позволяющих выполнить расчеты и визуализировать их результаты. Практически не осталось ограничений по расчету сооружений любой сложности - в статике и динамике, в упругой и неупругой стадиях работы, с учетом последовательности и технологии возведения, включая изменение конструктивной схемы и появление новых нагрузок при реконструкции.

Новые информационные технологии позволяют унифицировать нормативную и информационную базу проектирования, организовать международную техническую и экономическую кооперацию с применением единых методов, алгоритмов и программ.

По-прежнему широкое применение в мире находят автоматизированные системы проектирования. Автоматизация повышает качество работ, снижает материальные затраты, сокращает сроки проектирования, увеличивает производительность труда инженерно-технических работников. Системы автоматизированного проектирования дают возможность на основе новейших достижений фундаментальных наук совершенствовать методологию этого процесса, стимулировать развитие математической теории проектирования сложных систем и объектов. Современное проектирование в области архитектуры, конструирования, дизайна интерьера сейчас уже трудно представить без применения средств компьютерной графики. Огромные потенциальные возможности, заложенные в технологию цифровой обработки изображений, позволяют в короткие сроки получать впечатляющие результаты.

ü Средства автоматизации информационных процессов

Целью автоматизации информационных процессов является повышение производительности и эффективности труда работников, улучшение качества информационной продукции и услуг, повышение сервиса и оперативности обслуживания пользователей. С её помощью ликвидируются рутинные процедуры, сокращается время выполнения заданий, преобразуются, а порой и полностью изменяются технологические процессы, предоставляются пользователям новые виды информационных услуг и продуктов. Автоматизация позволяет преобразовать и видоизменить отдельные технологические процессы, а порой – все основные традиционно используемые технологии. Она предоставляет пользователям новые, ранее неведомые, возможности работы с информацией и одновременно создаёт новые проблемы, решить которые можно лишь используя общенаучные методы и более новые НИТ.

Средствами автоматизации информационных процессов являются программное, техническое, лингвистическое, организационное и правовое обеспечение, используемые или создаваемые при проектировании информационных систем и обеспечивающие их эксплуатацию.

Программное обеспечение представляет инструментальную среду программистов, прикладные программы для соответствующих ЭВМ и установленные на них операционные системы. Это языки программирования, операционные системы, сетевое программное обеспечение, редакторы (текстовые, связей, табличные и др.), библиотеки программ, трансляторы, утилиты и др. Главными среди них являются программные комплексы АИС – системы управления базами данных (СУБД). Их оболочки – это автоматизированные информационно-поисковые системы (АИПС) широкого применения.

Техническое обеспечение АИС включает средства ввода, обработки, хранения, поиска и передачи/приёма информации. Ввод, обработка и хранение данных – стандартные составляющие ЭВМ. Поиск информации осуществляется на основе использования специального ПО. Средства передачи информации представляют собой сетевое и телекоммуникационное оборудование ЭВМ, системы и средства связи.

К лингвистическому обеспечению обычно относят:

· типы, форматы, структура информации (данных, записей, документов);

· языковые средства описания (ЯОД, словари данных) и манипулирования данными (ЯМД);

· классификаторы, кодификаторы, словари, тезаурусы и т.п.

В состав организационного обеспечения АИС входят структурные подразделения организации, её использующей, осуществляющие управление технологическими процессами и поддержку работоспособности системы, а также документация для обеспечения эксплуатации и развития системы.

Правовое обеспечение АИС – это совокупность правовых норм, регламентирующих правоотношения при создании и функционировании АИС. На этапе разработки АИС оно включает нормативные акты, связанные с договорными отношениями разработчика и заказчика системы, с регулированием отклонений процесса разработки системы, с обеспечением процесса разработки различными ресурсами. На этапе эксплуатации системы – определяет её статус в процессе управления, правовые положения компетенции отдельных структур АИС и организации их деятельности, порядок создания и использования информации в АИС, правовое обеспечение безопасности функционирования АИС. Правовое обеспечение включает нормативные документы, регламентирующие деятельность АИС.

4.1. Управления строительным холдингом с использованием информационных технологий

Развитие информационных систем в организациях всех отраслей и сфер деятельности в последние 30 лет претерпело значительные изменения. От централизованной модели обработки информации на базе мэйнфреймов до технологии клиент/сервер, эффективно объединяющей достоинства своих предшественников. Современный этап экономического развития строительных организаций во всем мире характеризуется расширением и совершенствованием форм и методов их управления с использованием корпоративных информационных систем.

Информационная система – это набор механизмов, методов и алгоритмов, направленных на поддержку жизненного цикла информации и включающих три основных процесса: обработку данных, управление информацией и управление знаниями.

Многие холдинговые компании широко используют современную мощную информационную базу. В России проблема проектирования автоматизированных информационных систем управления стоит особенно остро, поскольку до недавнего времени экономическая теория обслуживала, как правило, государственные органы власти разного уровня, а сама экономика была самозамкнутой, с минимальным участием в международном разделении труда. В связи с этим сложилась устойчивая система информационного обеспечения государственного сектора.

Исследования показали, что в современных условиях эффективность информатизации определяется качеством информационных связей, уровнем общения различных участников процесса коммуникаций, обусловленным проникновением информатизации во все сферы общественной жизни.

В условиях возросшего спроса на информатизационные ресурсы большое значение придается разработке и проектированию корпоративных информационных систем, обслуживающих сферы с высоком уровнем потребления вычислительной техники. Объективной необходимостью этого становится информация, связанная с динамичностью проведения экономических реформ и появлением новых форм хозяйственной деятельности, созданием информационных систем, реагирующих на изменение состояния конъюнктуры рынка и других.

Большинство строительных холдингов при организации маркетинговой деятельности проводят: анализ потребительского спроса, моделирование развития общественных потребностей и возможностей их удовлетворения, автоматизации процессов заключения договоров на поставку продукции и контроля за их исполнением. Многие корпоративные структуры, связанные стабильными договорными отношениями, создают информационные системы, позволяющие заказчику контролировать ход выполнения заказа у подрядчика. Высокоавтоматизированные системы рыночных взаимодействий предъявляют повышенные требования к информационному обеспечению экономических структур. Корпоративные структуры, которые не будут иметь развитых информационных систем в сфере маркетинга, не смогут нормально функционировать на внутреннем и внешнем рынках. Наличие таких систем является необходимым условием рыночной интеграции и эффективной экономической деятельности.

Комплекс технических средств системы управления корпоративной структурой состоит из отдельных видов технических средств и устройств – компонентов технического обеспечения управления проектами, которые в процессе функционирования корпоративной информационной системы взаимодействуют между собой. Выделив основные компоненты, содержащие программные модули определенного класса, можно построить структурную модель информационной системы (Рис. 4.1).

Самым нижним уровнем информационной системы является хранилище, в котором содержится вся интеллектуальная собственность строительной организации (документы, справочники, структурные таблицы, деловые правила и т.д.). Прямой доступ к хранилищу имеет лишь система управления знаниями, которая служит своего рода шлюзом для остальных систем и формирует информационное окружение корпорации. Система управления знаниями объединяет идеи, знания, содержание документов и деловые правила, автоматизируя процессы, базирующиеся на знаниях, как внутри самого строительного холдинга, так и между его структурными подразделениями (дочерними организациями).

Для этого нужен шлюз, позволяющий производить обмен данными с внешними системами. Это необходимое условие, так как современные экономические процессы направлены на объединение строительных организаций в корпоративные структуры, и передача знаний очень важна.

Цель разработки (а в последствии и совершенствования) информационных систем управления, направленная на достижение конечного результата, может быть представлена в виде иерархической структуры, которая включает в себя также создание качественной документации, формирование и ведение баз данных и разработку процедур работы с системой. Проектирование информационных систем должно проводиться на системной основе с целью минимизации как стоимости проектирования, так и времени, затрачиваемого на разработку.

Предпосылками внедрения корпоративной информационной системы в строительном холдинге является:

Отсутствие оперативного доступа и обработки информации, необходимой для оперативного принятия решений;

Отсутствие средств анализа, моделирования и поддержки принятия решений;

Недостаточное использование информационных технологий в управлении процессами и ресурсами;

Внедрение различных, не связанных между собой систем учета и управления по отдельным направлениям деятельности;

Необходимость ведения или периодичность получения финансовой отчетности в соответствии с западными стандартами;

Использование информационных систем, не соответствующих современным требованиям, неудовлетворительный результат внедрения информационных систем и др.

Корпоративные информационные системы последнего поколения, применяемые во многих корпоративных структурах в России и за рубежом, имеют свои особенности и преимущества, а именно:

Полное использование потенциала настольных компьютеров, безбумажный процесс обработки документов;

Модульное построение системы, сквозная информационная поддержка на всех этапах прохождения информации на основе интегрированных баз данных, предусматривающих единую унифицированную форму представления, хранения, поиска, отображения, восстановления и защиты данных, ликвидация внутрифирменных барьеров, удобство и простота работы;

Экономия ресурсов системы за счет централизации хранения и обработки данных на верхних уровнях;

Наличие эффективных средств сетевого и системного администрирования, контролирующих функционирование сети и управление на всех уровнях иерархии, и обеспечивающих необходимую гибкость и динамическое изменение конфигурации системы;

Моделирование бизнес-процессов, возможности коллективного исполнения документов на основе сетевой технологии клиент-сервер, объединенных средствами коммуникации, интерактивный режим решения задач;

Доступ в международные информационные сети.

Создание автоматизированной системы управления в строительном холдинге позволяет:

Ускорить обработку информации за счет максимального приближения средств обработки данных к местам ее возникновения и использования (что очень актуально для разрозненных строительных объектов по территории Крайнего Севера и Сибири);

Обеспечивать работников управленческий сферы и финансово-экономических служб оперативной информацией;

Эффективнее удовлетворить разнообразные и часто меняющиеся информационные потребности управленческого персонала, получать комплексную информацию на основе данных всех подсистем управления хозяйственной и коммерческой деятельностью;

Создать многоуровневый интегрированный банк данных и обеспечить диалоговый режим общения пользователя с системой через автоматизированные рабочие места;

Сократить время поиска информации в системе, а также ее обработки, подготовки и выпуска различной организационно-распорядительной документации;

Снижать расходы на содержание всей вычислительной системы, сократить объем выходных бумажных документов в три-четыре раза;

Увеличивать гибкость и повышать живучесть систем;

Автоматизировать функции контроля исполнения на всех уровнях управления и экономической деятельности;

Автоматизировать ведение локальной информации конечных пользователей и создавать локальные базы данных;

Непосредственно участвовать исполнителям в процессе управления, повышать качество и надежность в принятии решений.

Дать возможность пользователям работать с имеющейся в банке данных информацией как в составе общей сети, так и автономно.

Исследования показывают, что в современных условиях возможны четыре формы организации стратегии функционирования информационных систем в корпорации:

1) централизованное хранение и обработка информации при централизованном управлении экономико-производственными объектами;

2) централизованное хранение и обработка информации при децентрализованных или независимых системах управления;

3) распределенное хранение и обработка информации при централизованном управлении;

4) распределенная обработка и хранение при децентрализованном управлении.

Две последние организационные формы и предопределяют концепцию новой информационной технологии, основу которой составляют распределенная компьютерная техника, «дружественное» программное обеспечение и развитые средства коммуникации.

Анализ программного обеспечения корпоративной информационной системы, представленного на рынке, свидетельствует о том, что его функциональные возможности наряду с использованием Интернета позволяют управлять практически всей производственно-хозяйственной, и социально-экономической, в том числе и финансовой деятельностью строительного холдинга.

Внедрение корпоративной информационной системы в строительном холдинге – комплексный процесс, в котором задействуются руководство компании, сотрудники отдела автоматизации компании, поставщик программного обеспечения, специалисты по внедрению системы, системные интеграторы.

В настоящее время существует три подхода к решению задачи комплексной автоматизации деятельности строительного холдинга и его структурных подразделений (дочерних организаций):

1) поэтапная разработка корпоративной системы собственными силами (включая использование готовых или заказных программных продуктов сторонних фирм и организаций, позволяющих автоматизировать отдельные рабочие места или производственные процессы). Преимущество подхода заключается в том, что в создаваемой собственными силами системе в наибольшей степени можно учесть потребности и специфику работы конкретной строительной организации. Однако этот путь решения проблемы автоматизации может быть слишком растянут во времени и часто превращается в постоянный процесс.

2) внедрение готовой информационной системы корпоративного уровня. Часть строительных холдингов отдают предпочтение готовым программным системам, успех от внедрения которых в значительной степени зависит от готовности (и возможности) холдинга работать по «правилам», диктуемым приобретаемой информационной системой.

3) создание корпоративных информационных систем, основанных на «сборке» систем из программных «компонент» различных фирм-производителей. Компонентная технология создания корпоративных информационных систем выглядит наиболее привлекательной и перспективной, так как она объединяет гибкость в выборе необходимых компонент информационной системы, свойственную разработке системы собственными силами, с надежностью кода и функциональной полнотой, проверенными многократным использованием, характерным для коммерческих программных продуктов, а также позволяет оперативно вносить изменения в существующую информационную систему, не нарушая ее работоспособности.

При совершенствовании систем управления строительным холдингом и его структурными подразделениями (дочерними организациями) и информационных систем их поддержки выделяются два основных подхода: структурный и процессный.

Структурный подход основан на использовании организационной структуры компании, когда совершенствование системы идет по структурным подразделениям. Технологии деятельности при этом описываются через технологии работы структурных подразделений, а взаимодействие структурных подразделений – через модель верхнего уровня. Если строительная компания представляет собой сложную структуру типа холдинг, то необходимо иметь модель взаимодействия всех входящих в него элементов, в которой будут отражены не только технологические, но и финансовые, и юридические моменты.

Процессный подход ориентирован на бизнес-процессы, которые, в отличие от организационной структуры, меняются реже. Как правило, основных бизнес-процессов обычно не более десяти.

Для успешного создания и внедрения корпоративной информационной системы в строительном холдинге необходимо обеспечить реализацию пяти ее основных взаимосвязанных составляющих:

1) технологии, определяющие бизнес-процессы в информационной системе и формализующие их с учетом всех взаимосвязей в строительной компании;

2) программное обеспечение, реализующее необходимую функциональность информационной системы;

3) аппаратура, обеспечивающая функционирование информационной системы;

4) информация;

5) персонал, обеспечивающий эксплуатацию информационной системы.

6) Информационная безопасность и защита информационных ресурсов

Интегрированная информационная система строительного холдинга представляет собой разветвленную сеть, объединяющую локальные и удаленные рабочие места пользователей.

В мире разработано четыре базовых стандарта, заложенных в основу разработки корпоративных информационных систем, каждый из которых дополняет предыдущий стандарт более совершенными методами управления.

1.MRP (Material Requirement Planning) является исходным стандартом. Эти системы могут быстро подсчитать возможность выполнения нового заказа к нужному сроку при текущей загрузке производства. При условиях невозможности выполнения данного заказа к конкретному сроку, система способна ответить на вопрос, во что обойдется заказчику выполнение нового заказа, если он все же на сроке настаивает. Во главе системы класса MRP стоит блок MPS (Master Production Scheduling) составления основного плана производства. На основании данных о состоянии спроса вырабатываются планы выпуска конечной продукции. Следующий блок системы, позволяет описывать состав изделия – BOM (Bill-of-Material, или сертификация изделия). Помимо состава сюда можно вводить любую справочную информацию: свойства материала, изготовитель, поставщик, сроки поставки, или изготовления, объем заказа и т.д. Замыкающим является блок контроля состояния запасов.

2. MRP II (Manufacturing Resource Planning) – основная сутьсводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая сдачей (продажей) строительного объекта потребителю.

В системе класса MRP II выделяются три базовых блока:

Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса;

Планирование потребностей, то есть формирование плана-графика завершения строительства объектов и плана-графика закупки материалов и комплектующих;

Оперативное управление.

Системы класса MRP II обеспечивают решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении.

3. Следующим этапом в развитии информационных систем стало появление с конца 1980-х гг. систем класса ERP (Enterprise Resource Planning) – систем планирования ресурсов организации. Эти системы охватывают всю финансово-хозяйственную и производственную деятельность фирмы. К ним предъявляются такие требования, как: централизация данных в единой базе, режим работы, близкий к реальному времени, сохранение обшей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структур, работа в широком круге аппаратно-программных платформ и СУБД. При правильном внедрении и эксплуатации таких систем эффективность бизнес-процессов организации повышается, что дает конкурентное преимущество для дальнейшего развития.

Концепция ERP более совершенна, чем MRP II, и является фактическим стандартом для современных информационных систем управления предприятием в мире. Современная информационная система на основе концепции ERP, включает:

Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management – SCM);

Усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling – APS);

Модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation – SFA);

Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine – SCE);

Окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning – FRP);

Интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence – BI);

Модуль электронной коммерции (Electronic Commerce – EC);

Управление данными об изделии (Product Data Management – PDM);

Собственно главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

4. В настоящий момент информационными системами, определяющими эффективную ориентацию на рынок, являются системы CRM (customer relationship management – управление с клиентами). Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и становится для строительного холдинга долгосрочным конкурентным преимуществом.

При четко налаженной организационной схеме функциональной эксплуатации корпоративной информационной системы в строительном холдинге каждый исполнитель выполняет строго определенные для него действия, получая информацию в объеме, необходимом и достаточном для осуществления своих должностных обязанностей. Распространенной корпоративной информационной системой в обследованных строительных организациях (и не только) является комплексная система «Галактика».

В результате работы всех пользователей системы происходит наполнение базы данных строительного холдинга оперативной информацией о ходе выполнения работ на конкретных объектах. Обработка оперативной информации позволяет, с одной стороны, проанализировать взаимоотношения с контрагентом на основе сведений о движении материальных ценностей, услуг, работ и финансовых средств, а с другой стороны, оценить эффективность деятельности строительного холдинга по различным направлениям хозяйственной деятельности.

Управленческий персонал холдинг-компании и ее структурных подразделений (дочерних организаций), используя для управления производственно-хозяйственными процессами комплексную информационную систему «Галактика», получает возможность:

Оперативного доступа к достоверной информации о текущей деятельности холдинга;

Оперативного управления финансами;

Контроля за ходом выполнения договорных отношений;

Контроля взаимных обязательств;

Контроля и управления материальными, трудовыми и техническими ресурсами;

Формирования и контроля бизнес-плана;

Планирования и учета выполнения внутреннего бюджета.

Каждый проект в области информационных технологий должен рассматриваться руководством строительного холдинга как стратегические инвестиции средств, которые окупятся за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения производственных затрат.

Для описания каких-либо планируемых действий над объектами планирования используются планы и заявки. Объектами планирования выступают самые разные объекты системы управления строительной организацией: материальные ценности, строительно-монтажные работы и услуги, основные средства, строительные объекты, профессии, единицы штатного расписания, сотрудники, партнеры, дочерние организации, кассы, расчетные счета, маршруты перевозок, другие планы и заявки.

Планы и заявки могут содержать по каждому объекту планирования различные численные характеристики, например: количество, сумма, цена, стоимость, мощность и др. в разрезе различных аналитик. План, в отличии заявки, помимо аналитик имеет еще один обязательный разрез – период планирования.

Понятия «аналитики» и «период планирования» аналогичны модулю «управление финансами». Заявка, в отличие от плана, характеризуется датой приема и датой исполнения. Для объектов планирования, совокупность характеристик и аналитик определяют тип плана (заявки). Различные действия над планами и заявками производятся при помощи алгоритмов. Алгоритмы позволяют заполнять планы и заявки автоматически и при этом учитывать различные количественные характеристики, содержащиеся в системе, например остатки и обороты по активам различного вида, цены прайс-листов, а также другие планы и заявки. Для каждого типа планов (заявок) настраивается интерфейс.

Для учета выполнения планов и заявок служат движения выполнения (ДВ). Каждое движение выполнения обязательно относится к характеристике и значению аналитик, соответствующих типу плана (заявки). Для просмотра и редактирования движений служит журнал движения выполнения. Механизм типовых операций выполнения обеспечивает возможность автоматического формирования движения выполнения из документов Системы.

Система отчетов по планам и заявкам обеспечивает получение выполнения по различным характеристикам, аналитикам и периодам планирования различных планов и заявок в натуральном выражении и в процентах от плановых характеристик. Кроме того, по каждому выполнению можно получить карточку движения выполнения с информацией о связанных с движением документах, то есть узнать, какие события обеспечили выполнение плана.

Предлагаемая в исследовании единая система корпоративного планирования в строительном холдинге предполагает использование компьютерной программы «Галактика», которая работает со многими объектами и предусматривает возможность поэтапного автоматического разложения сметы с использованием информации о нормах вхождения простых работ в более сложные. Для этого используются наборы услуг или механизм вхождения одних планов в другие в качестве объектов планирования и соответствующие системные алгоритмы. При разложении сметы должна использоваться информация о действующих ценах на материально-технические ресурсы, содержащаяся в системе в виде прайс-листов, в расценках работы машин и механизмов, технологического автотранспорта, расценках на выполнение работы рабочими различных профессий (зарплата и кадры).

План строительно-монтажных работ формируется как результат декомпозиции объединения строительных заказов по периодам планирования в соответствии с планом финансирования строительства.

Далее из плана строительно-монтажных работ формируются следующие объекты типа «План» (в разрезе строительных объектов), строительные работы, периоды планирования, в суммовом и количественном выражении, с использованием действующих цен (расценок)), а именно:

Потребность в стройматериалах;

Потребность в средствах механизации и технологическом автотранспорте;

Потребность в трудовых ресурсах.

Следующий этап планирования предусматривает формирование объектов: «потребность в строительном инструменте», «потребность в материалах для временных сооружений (коммуникаций)», которые выбираются с учетом плана производства строительных работ и действующих цен.

Из потребности в стройматериалах собственного производства с учетом запасов (текущих и нормативных на конец периода), с учетом плановой себестоимости формируется «производственный план», а из него, с учетом запасов и действующих цен «потребность в сырье для производства».

На основании потребности в средствах механизации и потребности в трудовых ресурсах и соответствующих расценок создаются, соответственно, «план использования средств механизации» и «план по труду».

С учетом производственного плана и плана использования средств механизации и технологического автотранспорта, с использованием соответствующих нормативов и действующих цен (расценок), создаются «потребность в эксплуатационных материалах», «план планово-предупредительных ремонтов (ППР)», «потребность в запчастях».

«План закупок» формируется на основании «потребности в покупных стройматериалах», «потребности в сырье для производства», «потребности в строительном инструменте», «потребности в материалах для временных сооружений», «потребности в эксплуатационных материалах», «потребности в запчастях». При этом также учитываются запасы материальных ценностей и существующие цены.

Общий принцип планирования.

ПП = РП+ЗКН-ЗНО (4.1)

ПП – приход плановый за период;

РП – расход плановый за период;

ЗКН – запас на конец периода нормативный;

ЗНО – запас на начало периода ожидаемый.

Успех планирования заключается в достоверности определения ожидаемых запасов на начало периода, при этом следует учитывать:

запасы материальных ценностей, которые будут израсходованы до начала периода планирования;

запасы материальных ценностей, которые будут недоступны для использования в рассматриваемый плановый период.

Использование механизма партий для целевого учета материальных ценностей, может быть даже с добавлением еще одного разреза хранения, аналогичного партии, связанного с Корпоративным планированием в строительном холдинге. Это позволяет вести независимый целевой учет материалов.

Помимо описанных выше объектов в «Системе управления строительной организацией» предполагается создавать разовые и недельно-суточные заявки. Эти заявки должны иметь типы, сходные с описанными выше потребностями. При помощи разовых заявок предполагается вести учет потребностей, не учтенных при формировании планов. Недельно-суточные заявки предполагается использовать для оперативного планирования обеспечения ресурсами. По структуре разовые и недельно-суточные заявки могут не различаться.

Таким образом, корпоративное планирование в строительном холдинге должно обеспечивать выходную информацию в виде следующих объектов:

план строительно-монтажных работ;

План производства строительных работ;

План использования услуг субподрядчиков;

Производственный план (для вспомогательного производства стройматериалов);

План использования средств механизации и технологического автотранспорта;

План ремонтов строительной техники и автотранспорта;

План закупок;

Разовые и недельно-суточные заявки.

В настоящей разработке предусмотрен механизм формирования на основе планов (заявок), унификаций договоров и пунктов календарного плана, в том числе пакетное планирование пунктов календарного плана со спецификациями. При этом предусматривается возможность учитывать уже существующие договора и пункты календарного плана, созданные по данным объекта и периодам плана. В процессе разработки предусмотрен и механизм формирования на основе планов (заявок) тарификаций различных договорных отделов: на закупку, на продажу, на отпуск в производство и другие; также и на вновь заработанные в соответствии с настоящим документом: на внутреннее перемещение, на пополнение строительных работ. При этом предусмотрена возможность считывать документы, уже сформированные по данным объектам и периодам плана.

Если в холдинге удалось реализовать доработку, обусловленную потребностями управленческого учета, тогда предлагается ввести модуль «управление капитальным строительством», который обеспечивает работу с объектами «строительный заказ», «строительная работа», «договорной отдел на выполнение строительных работ».

«Строительный заказ» представляет собой определенный тип заявки, объектами планирования которой являются «строительные работы». В определенной степени детализации объекта «строительный заказ» представляет собой строительную смету. Каждая «строительная работа» характеризуется количеством, единицей измерения, ценой, (стоимостью за единицу измерения), стоимостью и аналитиками: материально-технические ресурсы, использование машин и механизмов, зарплата и др. Полная совокупность аналитик строительного заказа определяется в процессе отладки «системы». Между «строительным заказом» и строительными объектами в большинстве случаев имеется однозначное соответствие.

В настоящей работе под термином «строительная работа» понимается специфический «строительный» объект системы. Каждая «строительная работа» уникальна в рамках полной совокупности «строительных заказов». Перечень «строительных работ» имеет явную иерархическую структуру, кроме того, каждая «строительная работа» должна однозначно относиться к «строительному заказу».

Договорной отдел строительных работ аналогичен договорному отделу на закупку (продажу) за исключением некоторых особенностей. Договорной отдел строительных работ имеет однозначное отношение к строительному заказу. Для каждой строительной работы указывается количество, единица измерения и цена, которые соответствуют аналогичным позициям в строительном заказе, стоимость рассчитывается из цены и количества.

Результаты нашей исследовательской и практической работы свидетельствуют о необходимости создать средство синхронизации каталога «материальные ценности» и «прайс-лист», позволяющее добавлять позиции в некоторые определенные прайс-листы при пополнении каталога материальных ценностей, и удалять позиции из этих прайс-листов при удалении соответствующих материальных ценностей из каталога. Также необходимо предусмотреть работу с датой изменения цены в прайс-листе (просмотр, фильтр по дате, автоматическое изменение даты при изменении цены); обеспечить доступ к операциям с прайс-листами, аналогично модулю «управление сбытом». На всех модулях Корпоративного планирования строительного холдинга при формировании планов и заявок необходимо предусмотреть системные алгоритмы использования прайс-листов.

Для обновления прайс-листа с плановыми ценами на продукцию собственного производства предусмотрена процедура пересчета с использованием действующих трансфертных цен на сырье и материалы.

В ряду новых объектов предлагаемой нами системы управления «материальные ценности в пути» – документ «Отправка» – объект, связывающий приходные и расходные документы к одной отправке (вагону, контейнеру, судну) и хранящий необходимую информацию об этой отправке (вагоне, контейнере, судне) (тип, номер, имя, марка, рейс, перевозчик, пункт отправления, пункт назначения и многое другое, хоть условия страхования).

Особенности перемещения материальных ценностей между подразделениями (дочерними организациями) таковы:

Возможность использования накладной на внутреннее перемещение для ввода информации по перемещению материальных ценностей между подразделениями (дочерними организациями);

Влияние на расчеты с контрагентами накладной на внутреннее перемещение при перемещении между подразделениями (дочерними организациями);

Автоматический пересчет цен в накладных на внутреннее перемещение и в соответствующих им приходных ордерах, обновление расчетов с контрагентами при пересчете цен в расходных ордерах.

Для обеспечения возможности раздельного бухгалтерского, налогового учета при наличии единого управленческого учета в строительном холдинге нами предложено ввести следующие доработки:

Ввести признак структурного подразделения холдинга (дочерней организации), который автоматически будет проставляться в головном плане счетов при формировании бухгалтерских проводок как в бухгалтерском учете, так и в налоговом. Этот признак присваивается каждому структурному подразделению (дочерней организации);

Выборка аналитики и оборотов в бухгалтерском контуре также должна иметь возможность просмотра информации по подразделениям;

В модулях заработной платы и кадров также введены признаки подразделения;

В модуле заработной платы должна быть возможность формирования проводок для разных планов счетов;

Ввести признак возможности выдачи заработной платы – через кассу, через банк, через пластиковые карты;

Отнесение начисленной заработной платы и начислений по единому социальному налогу на данные выплаты должно относиться на одни затратные счета и на один признак подразделения;

При формировании главной книги и оборотной ведомости также необходимо ввести признак подразделения.

В основе изложенных нами концептуальных положений по разработке системы управления в строительном холдинге лежит автоматизированная система «Галактика». Система «Галактика» отработана и практически внедрена в строительном холдинге «Югорскремстройгаз».

Заренков, В. А. Проблемы развития строительных компаний в условиях российской экономики / В. А. Заренков - СПб. Стройиздат, 1999,-288с.

Асаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности: А. Н. Асаул, М. П. Войнаренко, П. Ю. Ерофеев. -СПб.: Изд-во Гуманистика, 2004. 448с.

Экономика предприятия Основные экономические концепции функционирования предприятий. - СПб. : СПб ГИЭА. -2000. -1 ч.

Предыдущая

Денис Бадиков, Максим Кантарович/"BYTE/Россия", май 2009

Бурное развитие строительной индустрии и высокие нормы доходности позволяли не обращать внимания на потери в различных стадиях проекта, так как рынок при его росте прощал все ошибки в сфере управления и финансирования.

Но сегодня времена легких денег и высокодоходных проектов прошли, и собственники все пристальнее смотрят на процессы проектного управления. В связи с этим под особое внимание попадают системы управления проектами и управленческого учета. Кроме того, из мелких компаний, ведущих один-два проекта, многие выросли в лидеров отрасли и справляться с возросшим потоком информации и тем более контролировать ход и качество реализации проектов оказались не в состоянии. Мы опускаем такие вопросы, как изношенность основных фондов, серьезный уровень непрофессионализма на рынке на всех стадиях управления, юридические и внутрикорпоративные сложности (хотя понятно, что всё это в итоге является основным препятствием во внедрении систем управления).

Система управления - это прежде всего хорошо настроенный инструмент для бизнеса. Но важна не только «скрипка Страдивари», крайне необходим и мастер, который возьмёт инструмент и сыграет на нем. Таким образом, мы поговорим об искусстве - искусстве создания систем управления бизнесом и искусстве их применения в строительной индустрии, хотя данные правила относятся к любой отрасли после их соответствующей корректировки. Ведь трудно придумать что-то новое в проектном управлении или российском бухгалтерском учете, в бюджетировании и управленческом учете. Различия - в деталях, которые и формируют специфику каждой отрасли и каждого предприятия. Рассмотрев роль информационных систем на разных этапах строительного процесса, перейдем к конкретному опыту девелоперской компании «Система-Галс», представляющей бизнес-направление «Строительство и недвижимость» АФК «Система».

Информационные системы на разных этапах строительства

Структура организационного построения строительного процесса позволяет всех участников этого рынка разделить на несколько крупных классов согласно их специализации. Причем крупные строительные концерны, как правило, охватывают сразу несколько видов деятельности. Нас подобное деление будет в первую очередь интересовать с точки зрения потребностей в информационных системах различных организационных единиц, участвующих в строительном процессе. В этой статье мы остановимся на следующем наборе классов: инвестор/управляющая компания, заказчик, подрядчик, эксплуатирующая компания, проектировщик. Теоретически в отдельный класс можно выделить риэлторов, но для стоящей перед нами цели - рассказать об информационных системах в строительстве и их взаимодействии - в этом нет необхо­димости.

Инвестор/управляющая компания

Специфика деятельности инвестора/управляющей компании заключается в развитии проекта как бизнес-идеи. Основным показателем, который отслеживают такие структуры, является эффективность проекта как бизнеса. Поэтому инвестору прежде всего необходимы системы, позволяющие эффективно вкладывать деньги, контролировать и возвращать свои инвестиции. Это относится к процессам бюджетирования и управленческого учета на верхнем уровне, казначейским операциям, договорной работе, финансовому моделированию как компании в целом, так и отдельных ее проектов. Управление проектом для инвестора/управляющей компании интересно в смысле портфельного управления или управления ключевыми событиями проекта при условии, что заказчики/подрядчики работают с инвестором в поле одной идеологии, иначе возникают сложности в интерпретации первичных данных из-за разницы в их детализации и агрегации.

Заказчик

Заказчик по сути своей деятельности управляет движением проекта на основной производственной стадии - предпроект, проект, строительно-монтажные работы. Именно от заказчика зависит коммерческий образ проекта, его технико-экономические показатели и движение. В силу этого особое внимание уделяется управлению проектами, детальному отслеживанию их технико-экономических показателей, сроков и бюджетов, что накладывает соответствующие требования на детализацию данных в системах. При тех же основных бизнес-процессах, требующих автоматизации, глубина детализации может и должна на порядки превосходить детализацию инвестора. И совершенно естественно, что система отчетности заказчика является более сложной и более многоуровневой, чем отчетность инвестора.

Подрядчик

Основные процессы подрядчика - это реализация делегированного объема работ в сроки и бюджеты, установленные заказчиком. По сути он работает по установленному заказчиком лимиту стоимости. Таким образом проектное управление выходит на первое место, бюджетирование и управленческий учетведутся строго в рамках учета проектного. Графики мероприятий, бюджеты проектов и фактическое их исполнение, оперативное планирование и казначейские операции - всё это может проводиться в рамках системы управления проектами. Заказчику передается отчетность в установленном виде с требуемым уровнем детализации.

Эксплуатирующая компания

В рамках своей деятельности эксплуатирующая компания прежде всего нуждается в хорошо поставленном управленческом учете. Какие-либо дополнительные бизнес-процессы отсутствуют (из рассмотрения исключена промышленная автоматизация, так как она считается частью подсистемы бухгалтерского и управленческого учета, например, в области учета расходования газа, воды, света и т. п.).

Проектировщик

Бизнес проектировщика основан на предоставлении услуг по проектированию и разработке документации и кроме документооборота специализированных систем, таких как AutoCad или ArchiCad, и бухгалтерской программы других систем не требует. Более того, данный элемент процесса весьма специфичен и обособлен от остальных и может работать в рамках единой системы только в области документооборота.

Взаимодействие участников строительного рынка посредством информационных систем

Модель взаимодействия предприятий представлена на рис. 1.

Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические показатели спускаются от инвестора/управляющей компании к заказчику, который после уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В обратном порядке как элемент системы контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается система отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой системе с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

Стоит отметить, что в силу большого количества проектов и разной их географии необходима единая служба заказчика для координации территориальных заказчиков на местах. Это позволит установить централизованный контроль за портфелем проектов управляющей компании или инвестора. Основная функция данного подразделения - координационно-аналитическая. В задачи, которое оно решает, входит распределение проектов между территориальными заказчиками, формирование производственной программы и контроль её исполнения, помощь в решении проблемных ситуаций. Соответственно и на информационную систему возлагается определенный круг задач по связи портфельного управления проектами с управлением реализацией конкретного проекта. Но необходимо не только реализовать механизм сбора информации, самое сложное и важное - запустить управленческий процесс. В данном случае нужно добиться, чтобы все территориальные службы заказчиков вели проектный учет в соответствии с утвержденными форматами и регламентами. Более того, формат и регламент представления ежемесячной отчетности должен строго исполняться, так как он содержит основные контролируемые параметры проекта: выполнение, финансирование, условия договоров. Но эти параметры особо актуальны на стадии строительно-монтажных работ, на этапах же предпроектных проработок и исполнения проекта необходимо еще и отслеживать главные ключевые события на уровне единой службы заказчика, а также ключевые события на уровне территориальной службы, необходимые для реализации главных.

Основной механизм контроля за процессом - отчетность, которая имеет разные уровни детализации в зависимости от специфики предприятия. Взаимоотношения заказчика и подрядчика строятся на базе ежемесячной отчетности по выполнению и оплате, а также на основании контроля за ключевыми событиями и документацией.

Организация процесса девелопмента в ОАО «Система-Галс»

ОАО «Система-Галс» в своей работе покрывает практически все этапы строительного процесса. В этой части мы расскажем, какие информационные системы обеспечивают деятельность компании и как они взаимодействуют между собой. Изначально в «Системе-Галс» планировалось внедрить Oracle E-Business Suite как единое решение по бизнес-направлению «Строительство и недвижимость». Но проанализировав всю специфику деятельности компании, рассмотрев внедренные в России и в мире системы управления для строительного комплекса и оценив бюджеты и поставленные сроки, мы решили двигаться в трех направлениях: единая система документооборота, единая система проектного управления и единая система финансового управления. Все три системы формируют информационное решение с общими ключевыми справочниками, потоком информации и пользователями.

Внедрение началось с системы документооборота. Нас интересовали следующие блоки: контроль поручений, канцелярия, архив документов, бизнес-процессы. После подробного анализа представленных на рынке продуктов и проведенного тендера была выбрана система Directum.

В результате уже через два месяца заработала канцелярия, через три - контроль поручений и некоторые бизнес-процессы, а архив документов можно было создавать практически сразу. Таким образом, менее чем за полгода в системе уже работало свыше ста пользователей и более тридцати компаний.

Основная проблема, с которой пришлось столкнуться, была связана с человеческим фактором: во-первых, привычки и нежелание их менять, а во-вторых, боязнь находиться под постоянным контролем. Именно эти две причины до сих пор тормозят эксплуатацию системы документооборота.

Другие две системы четко делятся на два блока - проектный и финансовый учет. Проектный учет касается основной деятельности компании - девелопмента. ОАО «Система-Галс» реализует большое количество проектов, управляет ими, и это должно иметь прозрачную, понятную и современную основу. В качестве такой основы была выбрана система, по сути являющаяся промышленным стандартом в мировой практике управления проектами по календарному планированию, - Primavera, расширенная модулем PMControlling по учету договоров, созданию первичной документации и бюджетированию, что позволило автоматизировать управление проектами. Изначально планировалось провести опытную эксплуатацию на четырех пилотных проектах с последующей передачей в промышленную эксплуатацию. Но после настройки системы под бизнес-процессы компании было решено запускать её не по пилотной схеме, а сразу в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, уже через два месяца в системе велось более сотни проектов.

Отдельный вопрос касается первоначальных данных. Тут возможны два варианта: ввод остатков на определенный период с дальнейшим ежедневным вводом поступившей информации либо ввод всей информации за период жизни проекта. Практически все проекты были занесены в систему по второму сценарию, с выверкой всей информации, - это значительно повысило сложность и сроки работ, но позволило получить объективные данные о состоянии проектов.

В этом процессе важную роль играет обучение сотрудников всех проектных компаний принципам проектного управления. Правила составления графиков и бюджетов, ежемесячная отчетность - всё это требовало доведения, обучения и внедрения в ежедневную деятельность компании.

Кроме того, при внедрении системы большое значение придаётся методологии, которая развивается несколько опережающими темпами. Такая параллельная разработка позволяет реализовывать необходимый функционал и проверять методологию сразу на практике, что существенно снижает время внедрения, но увеличивает риски.

Основа всех систем - это единые справочники. Прежде всего справочник проектных мероприятий, который в обязательном порядке должен содержать более тридцати работ по каждому проекту. Дальнейшая их детализация производится на усмотрение дирекций, но строго в единой структуре. Работы по инвестиционному проекту связаны со статьями бюджета, что позволяет повысить планирование до качественно нового уровня. Практически мы реализуем правильную схему работы: план мероприятий → бюджет выполнения → бюджет финансирования. Именно такая последовательность при изначально верной первичной информации гарантирует правильное планирование с достаточной степенью точности.

При выборе финансовой системы мы исходили из того, что нам необходим достижимый результат за короткое время и разумные деньги. Ситуация на сегодняшний день такова, что практически все крупные системы предлагают одинаковые возможности. Но часто оказывается, что хотя и декларируется наличие инструмента, к примеру, по бюджетированию, это совсем не означает, что вы его получите через месяц. То есть от вас потребуется кропотливая и сложная работа по настройке бюджетной модели, по ее отработке и доведению до промышленного использования. Таким образом, главное в системе - не только возможность что-то реализовать и присутствие базового функционала (как правило, его надо перерабатывать под нужды компании), но и скорость, сложность и стоимость адаптации под бизнес-модели.

Есть прекрасный пример на эту тему, который демонстрировался на системе Microsoft Dynamix AX (Axapta) по сборке велосипеда. Чем не промышленное производство? Однако действительность такова, что данный простой пример очень далеко отстоит от реальной системы, и потребуется много человеко-дней для превращения её в истинный промышленный вид.

Таким образом, проанализировав мировые и российские системы, мы склонились к платформе «1С:Предприятие». Ко всему прочему компания «1С» декларирует поддержку методологии ERP, что в принципе нас устраивало. Перечислим основные блоки, которые подверглись автоматизации:

• бухгалтерский и налоговый учет;
• учет и отчетность по международным стандартам;
• бюджетное планирование;
• управленческий учет и отчетность;
• казначейство и платежная дисциплина;
• учет продаж, аренды, эксплуатации недвижимости;
• расчет зарплаты и управление персоналом ;
• учет активов и структуры юридических лиц холдинга;
• интеграция со смежными системами.

Границы внедрения распространялись не только на «Систему-Галс», но и на все проектные и операционные компании. Одновременно с этим внутренняя команда внедрения совмест­но с комплексами прорабатывала методологические аспекты, что позволило значительно сократить сроки проекта. Основная стержневая идея состояла в том, что все системы, включая и систему управления проектами, должны основываться на едином плане счетов. Исходя из этой идеи в основу был положен план счетов МСФО, расширенный соответствующими управленческими разрезами.

Таким образом, мы получили интегрированную систему (рис. 2), состоящую из специализированных подсистем, которые полностью удовлетворяют конечных заказчиков.

И как финальный аккорд в компании был создан внутренний информационный портал.

Как мы уже отмечали выше, самой большой проблемой при внедрении является нежелание людей переходить на новую систему, поскольку для этого нужно перестраиваться, а люди в большинстве своем - консерваторы. Но все зависит от руководства. Если топ-менеджмент одобряет идею и участвует в политических вопросах проекта, то переход на новую систему должен пройти гладко. Кроме того, внутри компании надо найти менеджера, обладающего большими правами по регулированию процесса. Такой человек не должен быть простым специалистом - это менеджер не ниже заместителя финансового директора или, например, директора по автоматизации. И при этом у него не должно быть никаких других оперативных функций, кроме внедрения. Отдельно вопрос о внедрении требуется решить с главным бухгалтером, так как от него зависит итоговый переход на новую систему. Главный бухгалтер - это либо основной двигатель внедрения, либо основной его тормоз. Еще одну трудность при внедрении составляет интеграция различных систем. Эта работа влечет за собой синхронизацию огромного количества данных (как правило, справочников) между системами, что сопряжено с ошибками, за которыми приходится следить ежедневно. Как правило, интеграция требуется, если на момент внедрения большой системы уже есть хорошо отлаженная система меньшего масштаба, которую лучше оставить. Например, если при внедрении информационного комплекса уже есть работающий блок производственного учета (биллинговая система у сотового оператора, система управления проектами у девелопера или складской учет у логистической компании), то в этом случае нужно, во-первых, не разрушить его, а во-вторых, очень внимательно найти правильный ключ (код) к синхронизации и экспорту-импорту данных между системами.

Текущие ИТ-тенденции в стройиндустрии

В сегодняшнем строительном комплексе наметилась четкая тенденция к использованию информационных систем в своей деятельности. Изначально строительные компании не интересовались информационными системами в силу собственных высоких доходов и неразвитости систем управления. Но с развитием отрасли, усложнением схем финансирования, выходом на международные рынки, изменением организационных структур и ростом бизнеса появилась потребность в таких решениях (в методологии и инструментарии). В результате многие компании вступили на путь автоматизации. Но, как это обычно бывает, не проводился детальный анализ потребности, а продукты рассматривались на предмет содержания формальных блоков. Более того, в области девелопмента и строительства системы управления проектами начали развиваться только в нефтяных компаниях с западным капиталом, что же касается гражданского и инфраструктурного строительства, то здесь развитие методологий проектного управления и внедрения систем началось лишь в 2007-2008 годах. Финансовые системы, включая управленческий и бухгалтерский учет, изначально строились на различных платформах - на типизированных промышленных решениях и собственных разработках. Но в последнее время акцент стал смещаться в сторону ERP-систем как российского, так и западного происхождения. Основных причин тут две: построение вертикально интегрированных холдингов с участием производственных предприятий и структуризация схемы управления компаниями, ставящая перед ИT-системами самый широкий круг задач, решение которых кустарными методами в таблицах Microsoft Excel уже невозможно. Это бюджетирование и управленческий учет, оперативное планирование и казначейство, международная отчетность, бухгалтерский и налоговый учет, объединенные едиными справочниками и построенные на едином плане или связанной группе счетов. Таким образом, мы получаем сложную задачу, которая требует прежде всего методологического решения всех перечисленных вопросов. При этом концепцию построения всей системы должны понимать не только специалисты группы внедрения, но и управленцы производственных и поддерживающих подразделений.

На данном поле конкурируют всего четыре компании: SAP, Oracle, «1С» и Microsoft. Выбор между ними является прерогативой предприятия, и советовать тут что-либо сложно, тем более что вопрос этот часто бывает весьма политизирован. Стоит отметить только, что в последнее время все системы сильно продвинулись в направлении строительной специфики и управления проектами как на российском, так и на международном рынке. Но они предназначены для финансового сектора, в секторе же производственном всё зависит от компании и ее бизнес-процессов. Крупному заказчику, в портфеле которого находится более двух тысяч проектов в активной фазе, подойдет хорошая система управленческого учета и бюджетирования, построенная на любой платформе. В то же время для средней компании, имеющей от ста до тысячи проектов, также необходим индустриальный подход к проектному управлению, но в данном случае рассматривается более подробная детализация событий, бюджетных статей и пр. В небольших фирмах, у которых порядка пятидесяти проектов, применяется стандартный проектный подход и соответствующая методология. Следовательно, мы имеем три уровня информационных систем: промышленные, комбинированные, проектные. Инструмент реализации информационной системы на каждом уровне может быть единым (например, Primavera плюс PMControlling плюс «1C:Предприятие» или собственная разработка плюс Microsoft Dynamix AX), но могут применяться и локальные инструменты вроде Microsoft Project, которые не требуют трудоемкого внедрения.

В ближайшей перспективе в строительной отрасли, по-видимому, будут преобладать внедрения специализированных решений и модулей по проектному учету с целью совершенствования систем управления. Компании нацелены прежде всего на эффективное и профессиональное управление проектами с расчётом на растущий бизнес, а это требует соответствующего методологического и программного инструмента.

Что касается финансовых систем, то здесь будут преобладать тенденции к развитию систем, которые позволяют за приемлемые бюджетные средства и сроки выстроить полнофункциональное решение.

Журнал "Строительная техника и технологии", №4, 2008

Основная составляющая. Роль информационных систем в процессах управления строительными и девелоперскими проектами. Вадим Цветков, коммерческий директор "Вест Концепт".

Введение
Основной составляющей строительного бизнеса (около 90% вложений) является стадия ведения проектов. В первую очередь это касается строительных и девелоперских компаний, а также компаний, специализирующихся на развитии территорий и создании инфраструктуры строительства, то есть дорожно-строительных компаний, подрядных строительных организаций. Во многом проекты капитального строительства зданий и сооружений и создания сопутствующей инфраструктуры зависят от общего подхода к процессу. То, насколько качественно компания сможет управлять проектами, их рисками, сроками, бюджетом и многими другими составляющими, и будет влиять на бизнес в целом. Кроме человеческого фактора нельзя не принимать в расчет вспомогательные инструменты - информационные системы для управления бизнесом.

Инвестиционная составляющая девелопмента, да и любого другого аспекта строительного бизнеса, добавляет свои особенности, связанные прежде всего с поиском финансирования и структурой его источников. Кредиты финансовых институтов, авансы покупателей, собственные средства, займы других, и том числе правительственных организаций, средства, привлеченные на aкционерных началах, иностранные кредиты и т.д. - все эти источники встречаются в практике девелоперов и строителей. Чтобы работать с ними, финансовый директор должен иметь высокую квалификацию. Он часто сталкивается с необходимостью маневрировать финансовыми ресурсами из-за временного замораживания строительства на одном объекте и высоких темпов выполнения работ на другом. В строительных организациях финансовое планирование практически целиком зависит от планирования проектного.

В процессе управления финансами развитой строительной и девелоперской структуры приходится осторожно подходить к вопросу использования застройщиком средств дольщиков и/или инвесторов. Глава 25 Налогового кодекса обязывает учитывать нецелевое использование средств при определении налогооблагаемой базы. Вполне вероятии, чти переброска упомянутых средств управляющей компанией с одного oбъекта (на котором по каким-либо причинам строительство временню заморожено) нa другой (где строительство интенсифицируется), истолкованная как нецелевое испольэование, может повлечь возникновение налоговых обязательств. При гаком маневре проблему частично помогла бы решить правильная классификации средств. Строительный бизнес давно ждет и такого необходимого шага в рамках налоговой реформы, как ускорение процедуры возмещения НДС при капитальном строительстве.

Это одна из многих проблем, с которыми сталкиваются компании строительной отрасли и решить которую может информационная система предприятия.

Проблемы в управлении проектами
В период создания и роста компании ее проектная организация органично вплетена в ее жизнь. Группа высших функциональных руководителей составляет одновременно и штаб проекта/проектов. Однако число проектов в портфеле, например, успешного девелопера стремительно растет. Соответственно, появляются новые сотрудники - руководители проектов. Высший исполнительный менеджмент все чаще устраняется от решения задач повседневного проектного управления. Вслед за ним и функциональные менеджеры переключаются на выполнение лишь учетных и контрольных функций.

Считается, что организация имеет общий централизованный штаб, и это позволяет ей экономить на издержках, связанных с содержанием дополнительных бухгалтеров, сметчиков, юристов и т.п. Здесь нелишне вспомнить о том, из кого такой штаб состоит физически: это, как правило, те же самые люди, которые 5-7 лет назад начинали девелоперский бизнес вместе с владельцами, решая исключительно оперативные задачи управления, связанные со строительством того или иного объекта. С одной стороны, они привыкли мыслить в категориях конкретного договора строительного подряда, расценок на тот или иной вид СМР и материалов или, например, недельной заявки на расходование денежных средств. С другой - они параллельно с работой учились на курсах, получали вторые и третьи дипломы, рос уровень их самооценки. И вот теперь этот штаб не склонен больше обслуживать проекты (только контролировать!), другого же штаба у новых руководителей проектов нет.

В результате десяток новоиспеченных проектных менеджеров неделями стоят в очереди на прием к финансовому директору компании.

Так возникает и разгорается непримиримейший конфликт между процессом и результатом бизнес-деятельности. Менеджеры управляющих компаний многопрофильных промышленно-строительных холдингов вместе с консультантами подолгу ломают голову над составлением исчерпывающего реестра собственных бизнес-процессов, будучи порой не в состоянии осознать, что главным и, по существу, единственным бизнес-процессом у них является как раз управление проектом, а вся остальная деятельность должна строиться исключительно вокруг и для качественного и своевременного решения именно этой задачи.

Если выделить основные сложности проектов в строительстве, то они в общем и целом сводятся к следующим тезисам:

• сравнительно длительный срок ведения проекта;
• проекты развиваются параллельно, имеют разную структуру и сроки начала и окончания работ;
• проекты географически отдалены друг от друга, как в рамках одного города, так и широко за его пределами;
• человеческий фактор: люди уходят, а компания теряет их компетенцию и знания.

И ниже приведем немного статистики от консалтинговой компании Standish Group:

• 31% проектов завершаются провалом;
• 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза;
• только 16% проектов укладываются в срок и бюджет.

Ниже мы постараемся показать, как решаются многие задачи с помощью информационных систем.

Решение задач и инструменты
При решении тех или иных задач, проблем важно иметь хороший инструмент. Существует достаточно много информационных систем, позволяющих и помогающих проектным менеджерам, руководителям компании, осуществляющим проектную деятельность, решать свои производственные задачи более эффективно. Что позволяет делать система? Что она способна улучшить? Рассмотрим более подробно эти вопросы.

Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов компании. За счет чего это достигается? Как правило, внедрение информационной системы предполагает не только автоматизацию процессов компании. Это достаточно серьезный процесс, который способен «встряхнуть» организацию, в хорошем смысле этого слова. Влияние проекта внедрения можно аллегорически увидеть на примере того, как влияет производственная гимнастика на работника сидячего труда в самый разгар его работы. Кровь с новой силой бежит по венам, работать становится легче, усталость уходит, и мы готовы к новым подвигам.

Основными преимуществами использования информационной системы управления проектами являются:

• возможность регламентирования процедур управления проектами;
• определение и анализ эффективности инвестиций;
• использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
• централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
• возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
• контроль выполнения работ на проектах;
• учет и управление рисками проектов;
• обеспечение контроля качества работ;
• управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности;
• определение информационных потоков проектной деятельности;
• возможность автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту;
• поддержка использования архива проектов и накопления знаний.

Помимо перечисленных выше возможностей система способна дисциплинировать компанию, ее работников, повысить уровень ответственности персонала.

Каждый проект обязательно проходит через определенные стадии, такие как планирование производства работ, фактическое отслеживание и контроль их выполнения, анализ результатов проекта и т.д.

Планирование
Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются проектные задачи, работы, их технологические зависимости, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из виду управление ресурсами, составление бюджета и т.д.

Во многих системах управления проектами графики получаются автоматически, если определены задачи и ресурсы:

• календарно-сетевые графики проекта;
• график проведения тендеров;
• план заключения договоров;
• бюджет движения денежных средств, план платежей и поступлений.

Все перечисленные графики объединяются в единый план проекта, из которого могут быть получены бюджет доходов и расходов по проекту и бюджет движения денежных средств.

Стоимость работ получается автоматически за счет подключения ресурсов, которые выполняют работы или просто задействованы в их выполнении. Каждый из ресурсов, будь то услуги подрядчика или строительный материал, имеют собственную стоимость. Это позволяет автоматически формировать стоимость работ в зависимости от длительности задач и работ.

Полученный бюджет необходимо утвердить. Как правило, информационная система предоставляет возможность создания регламента прохождения этого процесса. Основные задействованные лица или роли в проекте образуют последовательность действий:

• утверждение менеджером проекта;
• утверждение куратором проекта;
• утверждение финансовым департаментом.

После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации.

Отслеживание факта
По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, при управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и при выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Сотрудники, участвующие в проекте, получают список своих задач и проставляют факт их выполнения:

• менеджер, ответственный за проект, утверждает факт выполнения задачи;
• изменения сроков и стоимости задач отображаются в плане.

Анализ и регулирование хода работ проекта
Перманентно в ходе проектной деятельности необходимо выполнять ряд функций, без которых проектная деятельность была бы невозможна.

По окончании проекта его руководитель должен выполнить ряд завершающих мероприятий. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Функциональные области управления
Управление изменениями в проекте
Для успеха проекта критически важна возможность держать под контролем неизбежные изменения, которые возникают в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и в результатах работ.

Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.

Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ, конечно, случаются гораздо чаще.

Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов.

Система управления проектами, как правило, наглядно отображает общий план проекта в виде диаграммы взаимосвязанных задач, а также в режиме реального времени показывает, как изменение, например, длительности той или иной задачи способно повлиять на ход всего проекта или даже портфеля проектов в целом.

Управление стоимостью
Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета. Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости ресурсов, которые потребуются для выполнения работ. Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта.

Мы в прошлых статьях уже рассматривали подробно процесс бюджетирования и составления финансовых планов, поэтому акцентироваться на этом сейчас не будем.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика и нет никакого смысла в затратах усилий на расчет более точных оценок стоимости для каждой стадии проекта, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Метод оценки «сверху вниз»
Метод оценки стоимости «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограничена. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

Метод оценки «снизу вверх»
Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат наболее высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая, в свою очередь, зависит от уровня детализации при оценке затрат на начальных стадиях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше, чем при использовании метода «сверху вниз».

Метод оценки «по аналогу»
Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Методы параметрических оценок
Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больш стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки. Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Управление рисками в проекте
Очень большое значение в проектном менеджменте имеет процесс управления рисками. Информационная система позволяет наглядно и удобно обеспечить возможность управления следующими задачами:

• Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков -определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка -количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Управление документами проекта
Немаловажная задача в капитальном строительстве - это управление проектной документацией. Необходимо обеспечение возможности доступа к проектной документации руководителей проекта. Многие информационные системы обеспечивают возможность:

• хранить проектную документацию «внутри» проекта;
• привязывать документы к задачам и проектным работам;
• утверждать и согласовывать документы;
• нескольким пользователям работать с одним документом;
• обсуждать документы;
• хранить их версии.

Заключение
Мы рассмотрели основные функции и процессы, которые очень важны в управлении проектами как строи-
тельных, так и девелоперских и других компаний. Проектный менеджмент так же тесно связан с деятельностью строительной компании, как и в их основных информационных системах должны присутст ответствующие системы управления проектами. Это обстоятельство может гарантировать оперативность получения информации, а также ее актуальность даже при работе с крупными портфелями проектов.

Бурное развитие строительной индустрии и высокие нормы доходности позволяли не обращать внимания на потери в различных стадиях проекта, так как рынок при его росте прощал все ошибки в сфере управления и финансирования.

Но сегодня времена легких денег и высокодоходных проектов прошли, и собственники все пристальнее смотрят на процессы проектного управления. В связи с этим под особое внимание попадают системы управления проектами и управленческого учета. Кроме того, из мелких компаний, ведущих один-два проекта, многие выросли в лидеров отрасли и справляться с возросшим потоком информации и тем более контролировать ход и качество реализации проектов оказались не в состоянии. Мы опускаем такие вопросы, как изношенность основных фондов, серьезный уровень непрофессионализма на рынке на всех стадиях управления, юридические и внутрикорпоративные сложности (хотя понятно, что всё это в итоге является основным препятствием во внедрении систем управления).

Система управления — это прежде всего хорошо настроенный инструмент для бизнеса. Но важна не только «скрипка Страдивари», крайне необходим и мастер, который возьмёт инструмент и сыграет на нем. Таким образом, мы поговорим об искусстве - искусстве создания систем управления бизнесом и искусстве их применения в строительной индустрии, хотя данные правила относятся к любой отрасли после их соответствующей корректировки. Ведь трудно придумать что-то новое в проектном управлении или российском бухгалтерском учете, в бюджетировании и управленческом учете. Различия - в деталях, которые и формируют специфику каждой отрасли и каждого предприятия. Рассмотрев роль информационных систем на разных этапах строительного процесса, перейдем к конкретному опыту девелоперской компании «Система-Галс», представляющей бизнес-направление «Строительство и недвижимость» АФК «Система».

Информационные системы на разных этапах строительства

Структура организационного построения строительного процесса позволяет всех участников этого рынка разделить на несколько крупных классов согласно их специализации. Причем крупные строительные концерны, как правило, охватывают сразу несколько видов деятельности. Нас подобное деление будет в первую очередь интересовать с точки зрения потребностей в информационных системах различных организационных единиц, участвующих в строительном процессе. В этой статье мы остановимся на следующем наборе классов: инвестор/управляющая компания, заказчик, подрядчик, эксплуатирующая компания, проектировщик. Теоретически в отдельный класс можно выделить риэлторов, но для стоящей перед нами цели - рассказать об информационных системах в строительстве и их взаимодействии - в этом нет необхо­димости.

Инвестор/управляющая компания

Специфика деятельности инвестора/управляющей компании заключается в развитии проекта как бизнес-идеи. Основным показателем, который отслеживают такие структуры, является эффективность проекта как бизнеса. Поэтому инвестору прежде всего необходимы системы, позволяющие эффективно вкладывать деньги, контролировать и возвращать свои инвестиции. Это относится к процессам бюджетирования и управленческого учета на верхнем уровне, казначейским операциям, договорной работе, финансовому моделированию как компании в целом, так и отдельных ее проектов. Управление проектом для инвестора/управляющей компании интересно в смысле портфельного управления или управления ключевыми событиями проекта при условии, что заказчики/подрядчики работают с инвестором в поле одной идеологии, иначе возникают сложности в интерпретации первичных данных из-за разницы в их детализации и агрегации.

Заказчик

Заказчик по сути своей деятельности управляет движением проекта на основной производственной стадии - предпроект, проект, строительно-монтажные работы. Именно от заказчика зависит коммерческий образ проекта, его технико-экономические показатели и движение. В силу этого особое внимание уделяется управлению проектами, детальному отслеживанию их технико-экономических показателей, сроков и бюджетов, что накладывает соответствующие требования на детализацию данных в системах. При тех же основных бизнес-процессах, требующих автоматизации, глубина детализации может и должна на порядки превосходить детализацию инвестора. И совершенно естественно, что система отчетности заказчика является более сложной и более многоуровневой, чем отчетность инвестора.

Подрядчик

Основные процессы подрядчика - это реализация делегированного объема работ в сроки и бюджеты, установленные заказчиком. По сути он работает по установленному заказчиком лимиту стоимости. Таким образом проектное управление выходит на первое место, бюджетирование и управленческий учет ведутся строго в рамках учета проектного. Графики мероприятий, бюджеты проектов и фактическое их исполнение, оперативное планирование и казначейские операции - всё это может проводиться в рамках системы управления проектами. Заказчику передается отчетность в установленном виде с требуемым уровнем детализации.

Эксплуатирующая компания

В рамках своей деятельности эксплуатирующая компания прежде всего нуждается в хорошо поставленном управленческом учете. Какие-либо дополнительные бизнес-процессы отсутствуют (из рассмотрения исключена промышленная автоматизация, так как она считается частью подсистемы бухгалтерского и управленческого учета, например, в области учета расходования газа, воды, света и т. п.).

Проектировщик

Бизнес проектировщика основан на предоставлении услуг по проектированию и разработке документации и кроме документооборота специализированных систем, таких как AutoCad или ArchiCad, и бухгалтерской программы других систем не требует. Более того, данный элемент процесса весьма специфичен и обособлен от остальных и может работать в рамках единой системы только в области документооборота.

Взаимодействие участников строительного рынка посредством информационных систем

Модель взаимодействия предприятий представлена на рис. 1. Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические показатели спускаются от инвестора/управляющей компании к заказчику, который после уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В обратном порядке как элемент системы контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается система отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой системе с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

Стоит отметить, что в силу большого количества проектов и разной их географии необходима единая служба заказчика для координации территориальных заказчиков на местах. Это позволит установить централизованный контроль за портфелем проектов управляющей компании или инвестора. Основная функция данного подразделения - координационно-аналитическая. В задачи, которое оно решает, входит распределение проектов между территориальными заказчиками, формирование производственной программы и контроль её исполнения, помощь в решении проблемных ситуаций. Соответственно и на информационную систему возлагается определенный круг задач по связи портфельного управления проектами с управлением реализацией конкретного проекта. Но необходимо не только реализовать механизм сбора информации, самое сложное и важное - запустить управленческий процесс. В данном случае нужно добиться, чтобы все территориальные службы заказчиков вели проектный учет в соответствии с утвержденными форматами и регламентами. Более того, формат и регламент представления ежемесячной отчетности должен строго исполняться, так как он содержит основные контролируемые параметры проекта: выполнение, финансирование, условия договоров. Но эти параметры особо актуальны на стадии строительно-монтажных работ, на этапах же предпроектных проработок и исполнения проекта необходимо еще и отслеживать главные ключевые события на уровне единой службы заказчика, а также ключевые события на уровне территориальной службы, необходимые для реализации главных.

Основной механизм контроля за процессом - отчетность, которая имеет разные уровни детализации в зависимости от специфики предприятия. Взаимоотношения заказчика и подрядчика строятся на базе ежемесячной отчетности по выполнению и оплате, а также на основании контроля за ключевыми событиями и документацией.

Организация процесса девелопмента в ОАО «Система-Галс»

ОАО «Система-Галс» в своей работе покрывает практически все этапы строительного процесса. В этой части мы расскажем, какие информационные системы обеспечивают деятельность компании и как они взаимодействуют между собой. Изначально в «Системе-Галс» планировалось внедрить Oracle E-Business Suite как единое решение по бизнес-направлению «Строительство и недвижимость». Но проанализировав всю специфику деятельности компании, рассмотрев внедренные в России и в мире системы управления для строительного комплекса и оценив бюджеты и поставленные сроки, мы решили двигаться в трех направлениях: единая система документооборота, единая система проектного управления и единая система финансового управления. Все три системы формируют информационное решение с общими ключевыми справочниками, потоком информации и пользователями.

Внедрение началось с системы документооборота. Нас интересовали следующие блоки: контроль поручений, канцелярия, архив документов, бизнес-процессы. После подробного анализа представленных на рынке продуктов и проведенного тендера была выбрана система Directum.

В результате уже через два месяца заработала канцелярия, через три - контроль поручений и некоторые бизнес-процессы, а архив документов можно было создавать практически сразу. Таким образом, менее чем за полгода в системе уже работало свыше ста пользователей и более тридцати компаний.

Основная проблема, с которой пришлось столкнуться, была связана с человеческим фактором: во-первых, привычки и нежелание их менять, а во-вторых, боязнь находиться под постоянным контролем. Именно эти две причины до сих пор тормозят эксплуатацию системы документооборота.

Другие две системы четко делятся на два блока - проектный и финансовый учет. Проектный учет касается основной деятельности компании - девелопмента. ОАО «Система-Галс» реализует большое количество проектов, управляет ими, и это должно иметь прозрачную, понятную и современную основу. В качестве такой основы была выбрана система, по сути являющаяся промышленным стандартом в мировой практике управления проектами по календарному планированию, - Primavera, расширенная модулем PMControlling по учету договоров, созданию первичной документации и бюджетированию, что позволило автоматизировать управление проектами. Изначально планировалось провести опытную эксплуатацию на четырех пилотных проектах с последующей передачей в промышленную эксплуатацию. Но после настройки системы под бизнес-процессы компании было решено запускать её не по пилотной схеме, а сразу в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, уже через два месяца в системе велось более сотни проектов.

Отдельный вопрос касается первоначальных данных. Тут возможны два варианта: ввод остатков на определенный период с дальнейшим ежедневным вводом поступившей информации либо ввод всей информации за период жизни проекта. Практически все проекты были занесены в систему по второму сценарию, с выверкой всей информации, - это значительно повысило сложность и сроки работ, но позволило получить объективные данные о состоянии проектов.

В этом процессе важную роль играет обучение сотрудников всех проектных компаний принципам проектного управления. Правила составления графиков и бюджетов, ежемесячная отчетность - всё это требовало доведения, обучения и внедрения в ежедневную деятельность компании.

Кроме того, при внедрении системы большое значение придаётся методологии, которая развивается несколько опережающими темпами. Такая параллельная разработка позволяет реализовывать необходимый функционал и проверять методологию сразу на практике, что существенно снижает время внедрения, но увеличивает риски.

Основа всех систем - это единые справочники. Прежде всего справочник проектных мероприятий, который в обязательном порядке должен содержать более тридцати работ по каждому проекту. Дальнейшая их детализация производится на усмотрение дирекций, но строго в единой структуре. Работы по инвестиционному проекту связаны со статьями бюджета, что позволяет повысить планирование до качественно нового уровня. Практически мы реализуем правильную схему работы: план мероприятий → бюджет выполнения → бюджет финансирования. Именно такая последовательность при изначально верной первичной информации гарантирует правильное планирование с достаточной степенью точности.

При выборе финансовой системы мы исходили из того, что нам необходим достижимый результат за короткое время и разумные деньги. Ситуация на сегодняшний день такова, что практически все крупные системы предлагают одинаковые возможности. Но часто оказывается, что хотя и декларируется наличие инструмента, к примеру, по бюджетированию, это совсем не означает, что вы его получите через месяц. То есть от вас потребуется кропотливая и сложная работа по настройке бюджетной модели, по ее отработке и доведению до промышленного использования. Таким образом, главное в системе - не только возможность что-то реализовать и присутствие базового функционала (как правило, его надо перерабатывать под нужды компании), но и скорость, сложность и стоимость адаптации под бизнес-модели.

Есть прекрасный пример на эту тему, который демонстрировался на системе Microsoft Dynamix AX (Axapta) по сборке велосипеда. Чем не промышленное производство? Однако действительность такова, что данный простой пример очень далеко отстоит от реальной системы, и потребуется много человеко-дней для превращения её в истинный промышленный вид.

Таким образом, проанализировав мировые и российские системы, мы склонились к платформе «1С:Предприятие». Ко всему прочему компания «1С» декларирует поддержку методологии ERP, что в принципе нас устраивало. Перечислим основные блоки, которые подверглись автоматизации:

• бухгалтерский и налоговый учет;
• учет и отчетность по международным стандартам;
• бюджетное планирование;
• управленческий учет и отчетность;
• казначейство и платежная дисциплина;
• учет продаж, аренды, эксплуатации недвижимости;
• расчет зарплаты и управление персоналом;
• учет активов и структуры юридических лиц холдинга;
• интеграция со смежными системами.

Границы внедрения распространялись не только на «Систему-Галс», но и на все проектные и операционные компании. Одновременно с этим внутренняя команда внедрения совмест­но с комплексами прорабатывала методологические аспекты, что позволило значительно сократить сроки проекта. Основная стержневая идея состояла в том, что все системы, включая и систему управления проектами, должны основываться на едином плане счетов. Исходя из этой идеи в основу был положен план счетов МСФО, расширенный соответствующими управленческими разрезами.

Таким образом, мы получили интегрированную систему (рис. 2), состоящую из специализированных подсистем, которые полностью удовлетворяют конечных заказчиков.

И как финальный аккорд в компании был создан внутренний информационный портал.

Как мы уже отмечали выше, самой большой проблемой при внедрении является нежелание людей переходить на новую систему, поскольку для этого нужно перестраиваться, а люди в большинстве своем - консерваторы. Но все зависит от руководства. Если топ-менеджмент одобряет идею и участвует в политических вопросах проекта, то переход на новую систему должен пройти гладко. Кроме того, внутри компании надо найти менеджера, обладающего большими правами по регулированию процесса. Такой человек не должен быть простым специалистом - это менеджер не ниже заместителя финансового директора или, например, директора по автоматизации. И при этом у него не должно быть никаких других оперативных функций, кроме внедрения. Отдельно вопрос о внедрении требуется решить с главным бухгалтером, так как от него зависит итоговый переход на новую систему. Главный бухгалтер - это либо основной двигатель внедрения, либо основной его тормоз. Еще одну трудность при внедрении составляет интеграция различных систем. Эта работа влечет за собой синхронизацию огромного количества данных (как правило, справочников) между системами, что сопряжено с ошибками, за которыми приходится следить ежедневно. Как правило, интеграция требуется, если на момент внедрения большой системы уже есть хорошо отлаженная система меньшего масштаба, которую лучше оставить. Например, если при внедрении информационного комплекса уже есть работающий блок производственного учета (биллинговая система у сотового оператора, система управления проектами у девелопера или складской учет у логистической компании), то в этом случае нужно, во-первых, не разрушить его, а во-вторых, очень внимательно найти правильный ключ (код) к синхронизации и экспорту-импорту данных между системами.

Текущие ИТ-тенденции в стройиндустрии

В сегодняшнем строительном комплексе наметилась четкая тенденция к использованию информационных систем в своей деятельности. Изначально строительные компании не интересовались информационными системами в силу собственных высоких доходов и неразвитости систем управления. Но с развитием отрасли, усложнением схем финансирования, выходом на международные рынки, изменением организационных структур и ростом бизнеса появилась потребность в таких решениях (в методологии и инструментарии). В результате многие компании вступили на путь автоматизации. Но, как это обычно бывает, не проводился детальный анализ потребности, а продукты рассматривались на предмет содержания формальных блоков. Более того, в области девелопмента и строительства системы управления проектами начали развиваться только в нефтяных компаниях с западным капиталом, что же касается гражданского и инфраструктурного строительства, то здесь развитие методологий проектного управления и внедрения систем началось лишь в 2007-2008 годах. Финансовые системы, включая управленческий и бухгалтерский учет, изначально строились на различных платформах - на типизированных промышленных решениях и собственных разработках. Но в последнее время акцент стал смещаться в сторону ERP-систем как российского, так и западного происхождения. Основных причин тут две: построение вертикально интегрированных холдингов с участием производственных предприятий и структуризация схемы управления компаниями, ставящая перед ИT-системами самый широкий круг задач, решение которых кустарными методами в таблицах Microsoft Excel уже невозможно. Это бюджетирование и управленческий учет, оперативное планирование и казначейство, международная отчетность, бухгалтерский и налоговый учет, объединенные едиными справочниками и построенные на едином плане или связанной группе счетов. Таким образом, мы получаем сложную задачу, которая требует прежде всего методологического решения всех перечисленных вопросов. При этом концепцию построения всей системы должны понимать не только специалисты группы внедрения, но и управленцы производственных и поддерживающих подразделений.

На данном поле конкурируют всего четыре компании: SAP, Oracle, «1С» и Microsoft. Выбор между ними является прерогативой предприятия, и советовать тут что-либо сложно, тем более что вопрос этот часто бывает весьма политизирован. Стоит отметить только, что в последнее время все системы сильно продвинулись в направлении строительной специфики и управления проектами как на российском, так и на международном рынке. Но они предназначены для финансового сектора, в секторе же производственном всё зависит от компании и ее бизнес-процессов. Крупному заказчику, в портфеле которого находится более двух тысяч проектов в активной фазе, подойдет хорошая система управленческого учета и бюджетирования, построенная на любой платформе. В то же время для средней компании, имеющей от ста до тысячи проектов, также необходим индустриальный подход к проектному управлению, но в данном случае рассматривается более подробная детализация событий, бюджетных статей и пр. В небольших фирмах, у которых порядка пятидесяти проектов, применяется стандартный проектный подход и соответствующая методология. Следовательно, мы имеем три уровня информационных систем: промышленные, комбинированные, проектные. Инструмент реализации информационной системы на каждом уровне может быть единым (например, Primavera плюс PMControlling плюс «1C:Предприятие» или собственная разработка плюс Microsoft Dynamix AX), но могут применяться и локальные инструменты вроде Microsoft Project, которые не требуют трудоемкого внедрения.

В ближайшей перспективе в строительной отрасли, по-видимому, будут преобладать внедрения специализированных решений и модулей по проектному учету с целью совершенствования систем управления. Компании нацелены прежде всего на эффективное и профессиональное управление проектами с расчётом на растущий бизнес, а это требует соответствующего методологического и программного инструмента.

Что касается финансовых систем, то здесь будут преобладать тенденции к развитию систем, которые позволяют за приемлемые бюджетные средства и сроки выстроить полнофункциональное решение.

Денис Бадиков,
Директор Департамента развития систем корпоративного управления ОАО «Система-Галс»
[email protected]
Максим Кантарович,
Директор по инновациям ОАО «Система-Галс»
[email protected]